DOEN = LEREN voor de leiders onder ons..........

Ik doe graag dingen. Van dingen doen leer ik namelijk. Doen zegt iets over risico’s durven nemen. Doen draagt bij aan leren. En leren van doen gaan we zeker weer doen in deze bijzondere tijd.

DOEN = LEREN. Als we kijken naar de leiders, de managers en organisaties die vandaag succesvol zijn door zichzelf te blijven (her) uitvinden en daarmee de concurrentie en veranderende omstandigheden steeds een stap voor zijn, dan zijn het zeker niet degene waar alleen gedisciplineerd routinewerk verricht wordt.

Integendeel, de competenties die vaak gezocht worden, zijn niet zozeer technisch of inhoudelijk van aard, maar vooral gericht op zaken zoals: kunnen samenwerken om problemen op te lossen, out-of-the-box denken, richten op softskills, kritisch nadenken, aanvullende vaardigheden, zelfsturend vermogen. Doen en al doende leren, dat is het motto!

Actie-intelligentie

We leven in een snel veranderende, complexe en onzekere wereld. Zeker op dit moment. Gelukkig hebben we mensen die nog steeds baanbrekende ideeën tot leven weten te brengen en daarmee anderen weten te inspireren. Als je op dit moment de Social media platforms afspeurt, de nieuwsprogramma's volgt en de podcasts beluistert dan zie en hoor je veel nieuwe initiatieven. Soms geboren uit noodzaak omdat een onderneming stilstaat of dreigt om te vallen. Of omdat we er even helemaal doorheen zitten. Vaak ook vanwege de tijd die we juist nu hebben om op een andere manier tegen ons leven en zaken aan te kijken.

Vanuit mijn ervaring in leiden en het trainen & coachen van personeel binnen de hoog-risicosector, heb ik geleerd te handelen of te trainen vanuit actie-intelligentie, het kunnen improviseren binnen bestaande procedures en kaders. Daar waar veerkracht van een absolute noodzaak is. Het werken aan de veiligheid in de samenleving, het beschermen en helpen van burgers, het optreden in crisisgebieden en het handelen tijdens een calamiteit vergt deze intelligentie. Actiebereidheid, schakelen, actie-intelligentie en steeds weer overwicht creëren in situaties zijn hierbij belangrijke ingrediënten.

DOEN = LEREN. De praktijk leert ons dat één methode of basistraining niet altijd afdoende is. Een ervaring of een verandering overwinnen ook niet! De situaties, de agressor, de opdracht, de context of de locatie zijn altijd anders dan de trainingssituaties of dan die ene ervaring.

De kracht van leren door te doen bewijst zich direct in de uitvoering, op de plaats waar gewerkt en geleefd wordt, en in de gesprekken met de managers en uitvoerders, de slachtoffers en of daders, de hulpverleners en of de patiënten, de ouders en of de kinderen, gewoon met elkaar. Zoek elkaar op , spreek, luister en leer van elkaar door dit te doen.

Leiding en structuur

De organisaties binnen de hoog risico sector waar vakmannen en vrouwen opereren, staan voor een herkenbare orde in de samenleving. De taken veranderen nauwelijks. De context waarin men opereert verandert continue met de complexiteit van de maatschappij. Hier wordt de veerkracht van het individu, de teams en de organisatie het meest duidelijk en zichtbaar. Men staat vaak in de spotlight van de maatschappelijke ontwikkelingen en publieke aandacht en dient zodoende continue mee te veren in de beweging van de maatschappij en of het systeem.

Leiding en structuur geven vanuit "Mission Command" is hierbij een noodzaak. Dit is de meest effectieve leiderschapsstijl, in een turbulente, chaotische en snel veranderende omgeving welke binnen de hoge risicosector van toepassing is maar ook nu het er op aan komt ons zelf en de ander te veranderen in onze maatschappij.

Geen Angelsaksische en hiërarchische organisatie of maatschappij met directief leiderschap is gewenst. Zowel op macro als op microniveau is dit toepasbaar. Zowel in een systeem als in je eigen bedrijf, familie of vriendenkring. Leider zijn als manager, collega, als ouder of als vriend. Leider zijn van je eigen gedachten en handelingen.

Niet degene die de baas is mag het zeggen, nee, juist besluitvorming daar waar men het weet. Vrijheid van handelen met een mandaat voor degene die het uitvoeren. De leider is verantwoordelijk voor wat er moet gebeuren en waarom? De teams, de mensen welke uitvoeren en opereren bepalen hoe het wordt uitgevoerd.

Toen ik als Officier leidinggaf, kreeg ook ik mijn orders met daarbij de "Rules of engagement" en de te bereiken "End state" het bovenliggende doel. Het kader waarin wij mochten opereren had dus beperkingen. Door Mission Command leiderschapsstijl uit te voeren en te volgen wist ik aan te sluiten bij de complexe, onverwachte, chaotische en onvoorspelbare omgevingen waarin we opereerde. Zo ook bij het uitvoeren van verkenningsmissies, zo ook bij het aangaan van onbekende situaties. Ik had zeker perspectief en ruimte om te doen en te leren.

Dit ervaren we nu allemaal ook vanuit de overheid. Er is een mandaat, er is een kader, wellicht niet altijd even duidelijk. Er zijn richtlijnen met weer iets meer perspectief. De wereld is en blijft complex, de Rules of Engagement, de richtlijnen geven wel een belangrijk kader.

Bijvoorbeeld de 1,5 meter welke niet overschreden mag worden, als sociale wezens tegen onze natuur in. Of het aantal personen op één locatie verzameld. Deze kaders in een briefing of lezing meegeven zijn van wezenlijk belang, zie het als een houvast. Ze zijn gelukkig ook niet blijvend. Er is gelukkig ook voldoende ruimte om veerkrachtig binnen dit kader te exploreren, te innoveren, te veranderen te DOEN. En al doende leren we.

Het kader voor de operators, de uitvoerders nog nauwer maken met een voorspelling van verwachte omstandigheden geeft weinig toegevoegde waarde, er kan met alle inlichtingen beschikbaar, nooit de exacte route bepaalt worden. De wereld is namelijk niet maakbaar maar complex. De sterk wisselende complexe omstandigheden bij missies, hoog risico opdrachten, bij aanpassingen in ons leven vergen beslissingen op uitvoerend niveau, het dichtst bij de actie. Daar waar men het doet en men het weet.

Het vertrouwen geven aan het vakmanschap en de inschattingen van degene die uitvoeren is dus essentieel als leider. Daarbij is het onlosmakelijk verbonden om als dienend leider klaar te staan voor ruggensteun en ondersteuning en ook in staat zijn de eindverantwoording te dragen.

Dilemma's

Men mag met mandaat dus ook passend geweld gebruiken, passend op de noodknop drukken of passend veranderingen aanbrengen. Dat vraagt om een weloverwogen toepassing van bevoegdheden en achteraf ook een stevige verantwoording van het handelen. Hier ontstaan vaak de dilemma's.

Als leider of organisatie dien je deze vooraf inzichtelijk en bespreekbaar te maken aan het team van uitvoering vanuit "Lessons Learned" of met een vooruitziende blik echter geen glazenbol tactiek. Dit is een absolute noodzaak om er mee te kunnen dealen en om proactief te zijn. Daarmee het doen, het handelen en dus ook het leren te bevorderen.

Het bespreekbaar en inzichtelijk maken helpt bovendien een stuk verwerking achteraf. Het vertrouwen hiervoor vanuit zowel de maatschappij als de bestuurders is van grote betekenis, omdat het namelijk een belangrijke graadmeter is voor de acceptatie van het gezag en het handelen vanuit vakmanschap in de uitvoering. Het creëert zowel vertrouwen als begrip. Het leert ons samen de dingen aan te pakken. Samen te doen!

Ook essentieel bij veranderende omstandigheden is het op- en afschalen. Dit moet snel gebeuren, steeds weer opnieuw onder wisselende omstandigheden, dag en nacht, vaak zeven dagen in de week. Kleine stapjes nemen, niet stilstaan, gewoon doen en continue monitoren.

Hierbij past een slagvaardige manier van opereren met competente mensen die doortastend en transparant naar elkaar hun leven en hun werk ervaren, gesteund door hun dienende leiding. De regering, de manager, de vader of de moeder, de collega, de vriend of vriendin, de buurman of buurvrouw. Eigenlijk gewoon de hele maatschappij.

Dus laten we gewoon DOEN. We LEREN hiervan en bovendien blijven we daarmee ook nog eens lekker in beweging met elkaar.

"Wat men moet leren doen, leert men door het te doen." (Aristoteles)